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第17部分（第3页）

一次次呼唤你　我的一九九七年

一九九七年　我悄悄的走近你

让这永恒的时间和我们共度

让空气和阳光充满着真爱

一九九七年　我深情的呼唤你

让全世界都在为你跳跃

让这昂贵的名字永驻心里”

还记得这首歌吗？深情的歌词，优美的旋律，见证了我们民族最伟大的时刻。

公元1997年，在中国历史上可以说是最重要的年份之一。

当年2月19日，邓小平逝世。

7月，香港回归。

中共十五大也在这一年召开。

也正是在这一年，东南亚诸国、韩国、港澳台地区、特别是香港，爆发金融危机，香港的房地产价格回调幅度高达50％，出现了近十万的负资产者，对整个经济、金融和社会产生了重大影响。

这一年，对大多数内地的房地产商来说，最是难熬。

从1993年到2003年，我国经济走过两轮性质各异的宏观调控：

一轮是针对1992年的经济过热，从1993年起实施的紧缩型宏观调控，大约持续到1997年；

一轮是针对1997年经济偏冷，由于国内供需格局逐渐转变为买方市场和国外东南亚金融危机带来的外需不足，从1998年开始实施扩张性的宏观调控。

1997年，最是黎明前的黑暗，新的扩张性政策还未出台，原有的调控政策依然发挥作用，猛烈的亚洲金融风暴又席卷而至。

如此大环境下，众多开发商折戟沉沙，前文提到的邓智仁就是在1997年彻底栽在玫瑰园项目上的。

本文所探讨的大腕们，还远无今日的风光，也多是倍感市场压力沉重，眼见着众多同行纷纷倒下，擦干眼泪、包扎好伤口、堵住资金漏洞，在冷清的楼市下，继续前行。

王石　总结出四条铁律

1997年，万科地产继续收缩战线，总结过往。

王石自己对此的评论是，万科从创业到1997年，经历了从无钱（20世纪80年代创业初期）到有钱而乱花钱（1993年发行B股后，到处投资）再到会花钱（意识到不规范的灾难性，开始约束自己）的阶段，项目经营愈加成熟，管理思路愈加清晰。1997年10月，万科协议转让属下两个工业项目—深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电服务公司，这时，扬声器厂生产的电话机喇叭占国内市场的40％。至此，集团基本完成对非核心业务的调整。

也就是这一年，在深圳“房地产专题学术演讲及研讨会”上，王石讲了深圳三座高楼的故事，也总结了万科的4条教训。

到1997年，深圳已经是一座高楼林立的现代都市。80年代中后期，引起轰动效应的是国贸大厦，它有两个中国第一：43层的设计高度第一，每星期一层（最快是3天一层）的建筑速度第一。当时与国贸大厦同时开工的大厦还有三座，一是发展中心大厦，一是亚洲大酒店，一是华侨大酒店。其中发展中心大厦的原始设计高度甚至超过国贸大厦，但这三个楼盘的命运却大相径庭，成为发展商的烫手山芋。

由于对市场预测的失误和资金后劲不足，这三个楼盘盖到一半就难以为继。虽然最后总算完工，但结果是发展中心被港商收购90％股份，亚洲大酒店被郭鹤年收购，改名为香格里拉大酒店，而华侨大酒店改名富临酒店，贷款银行被迫成为大股东。

三个楼盘的故事到1992年房地产热后已逐渐被人淡忘。深圳的高层热又势不可挡，并有向全国蔓延的趋势，房地产开发商的“高楼情结”一览无余。

在这样的经历之下，王石率领的万科总结出四条经验教训，他们是：

1、不要轻易上高层项目，否则不是纪念碑、里程碑，而是墓碑；

2、不能追求暴利；

3、手中有钱加头脑发热后的决策，往往是灾难性的；

4、开发商不应过分考虑政策、政府因素，更应该关心自身专业能力的问题。

这四条教训，看似平淡，其实是从众多同行的斑斑血泪中总结出来的，具有极强的实战意义。前三条都含有稳健发展的核心思想。

第一条“不要轻易上高层项目”。很多江湖中人，总想着一仗成名，好名扬江湖。所以这成名之战，必定要挑战高难度，而高难度之所以是高难度，就是台下尸骨累累啊，单挑了少林方丈，绝对是江湖一大新闻，可前面的少林十八铜人岂是好过的？想当大侠，还是应该走稳健的路线，不要急于求成。

第二条“不能追

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